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騰訊做內容,到底行不行?-鄭州網站建設

夢之網科技?2019-10-11?文章動態?

騰訊做內容,到底行不行?

去年9月30日,騰訊宣布了時隔六年的又一次架構調整,將原有的七大事業群(BG)重新整合,撤銷移動互聯網事業群(MIG)、網絡媒體事業群(OMG)和社交網絡事業群(SNG),將業務并入新成立的平臺與內容事業群(PCG),另外新成立云與智慧產業事業群(CSIG)。

騰訊總裁劉熾平說:“騰訊需要時刻保持前傾,有足夠的危機感和戰略前瞻性才能引領進入下一個時代。”

此次架構調整前,在相當長的時間里,騰訊廣受外界質疑,被認為在移動互聯網的上半場里過得“太安穩”,巨大的流量優勢和成功的投資策略讓騰訊失去了原本賴以為生的創新能力,沒能把握住短視頻、信息流、云、下沉市場等新領域的先機。

回到一年前的節點上看,2018年9月發布的Q2財報數據也不好看:占營收三分之一以上的游戲業務受政策影響增長停滯;金融服務與云服務貢獻太小;廣告雖然增長強勢,但對微信和QQ依賴太大,媒體廣告則不見起色。

盡管騰訊疆土廣闊、財力雄厚、地位超然,但從內到外,所有人的心里都有一個疑問:到底什么才能支撐起騰訊的下一個二十年?

在轉型的關口上,騰訊提出了新的戰略,“扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網”,繼續鞏固其在C端霸主地位的同時,轉向B端,架構調整中新成立的PCG和CSIG分別承擔起“立足當下”和“面向未來”的重任。

PCG的成立是騰訊對社交、內容、技術的一次戰略融合,梳理了過去十年騰訊在內容泛娛樂領域的紛繁布局,試圖盤活騰訊在內容領域積累的資源,集中力量,以優幫劣,實現在內容行業的全面領先。

一年過去,這個騰訊業務最多、人員規模最大的部門迎來“階段考”。前段時間,功勛卓著的騰訊三號人物、首席運營官兼任IEG&PCG總裁的任宇昕罕見露面接受外界采訪,披露了這一年來PCG尋找方向、改革組織、積極備戰的諸多細節,但架構調整后騰訊的內容究竟做得如何,除了領軍人物下結論,還得拿出實際成果說話。

燃財經梳理了目前PCG的發展情況,通過對其六大業務的拆解分析,試圖回答一個問題:騰訊的“大內容”,到底行不行?

PCG只做了一件事:整合

PCG的誕生有著歷史原因,過去,騰訊的內容產品分散在各個事業群中各自為戰。拿信息流產品來說,天天快報隸屬于網絡媒體事業群(OMG),QQ看點隸屬于社交網絡事業群(SNG),QQ瀏覽器則隸屬于移動互聯網事業群(MIG),但三個加起來都打不過今日頭條,失去先機情況下的內部賽馬不僅無效,還浪費資源,整合勢在必行。

騰訊內部郵件是這樣定義PCG的:負責融合QQ、Qzone以及公司內各個流量平臺與內容平臺,這將為內容生態創建更好的生長環境,而技術將作為最堅實的底層基礎設施,成為內容生態的創新驅動力。

可以這樣理解,技術提供后端支持,中間是內容創作生態,前端是各大分發渠道,在這樣的思路下,PCG將原來分散在各個事業群中的內容產品和平臺整合匯集到一起,打破BG墻,在一個BG中明晰各條產品線,指派懂行的專人負責,集中力量辦大事。

調整后的PCG涵蓋新聞、長短視頻、影業、動漫、信息流、社交平臺幾大業務線,各級管理干部和產品業務來自于原先四個不同的事業群,員工數量超過八千人,是騰訊人員規模最大的一個部門。

騰訊做內容,到底行不行?

制圖 / 燃財經

面對如此龐大的一個組織,最大的困難是統一人心,然后才能尋找方向。

騰訊一向崇尚產品文化,鼓勵內部競爭,小到一個產品團隊,大到一個事業群,都習慣于各自為戰,各有風格和打法,PCG的成立雖然在組織層面上解決了重復造輪子、溝通成本高的問題,但觀念不同、人心不齊、打法不一的問題不是一時半會就能解決。

為此,任宇昕從上到下,首先建立一個合伙人制,讓從不同事業群過來的VP們利益共擔,團結一心,然后建立技術中臺,推動數據共享,提高內容生產和分發效率,最后在業務層面進行資源整合,重新配置,發力重點。

任宇昕自己也為騰訊的內容戰略找了一個總方向,既要流量,也要質量,在提高內容分發能力的同時,繼續深耕獨特性、權威性、專業性,打出差異化。

有了這些調整,PCG才開始像一個整體,就像戰爭年代的軍隊改編一樣,改旗易幟遠遠不夠,番號、服色、口令都需要統一,軍心才能統一,軍隊才能有戰斗力。

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騰訊
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